국내 기업들이 국내외 M&A 기회를 발굴하고 효과적으로 업무를 진행하고자 증권사, 컨설팅 기관, 회계법인의 관련 인력을 적극적으로 채용하여 ‘내재화’하고 있다. 

해당 업종의 전문성이 내부인력 보다 떨어진다고 해도 내부 이해관계에 휘말리지 않고 ‘객관성’과 ‘신속성’을 제고하는 차원에서 바람직하다. 
그러나 이런 내재화는 진행 측면에서는 도움이 되지만, 이른바 초기 단계의 ‘딜소싱’, 특히 해외 딜소싱하는 측면에서는 별로 도움되지 않는다.

한국에 있는 M&A 전문 인력은 말할 것도 없고, 해외에 있는 한국계 인력 중에서 다양한 해외 유수 기업의 의사결정자 수준에 연결할 수 있는 사람은 거의 없다. 사람이 있더라도 그런 인력이 한국기업에서 일할 가능성은 제로에 가깝다. 결국 한국기업 입장에서는 해외 인수 대상 기업의 의사결정자와 연결되는 현지인 또는 그에 준하는 네트워크가 있는 자문사의 도움을 받을 수밖에 없다.

그런데 자문사가 그런 도움을 제공하는 ‘내부합의’를 이루기가 실제 만만치 않다. 예를 들어 한국기업이 일정 조건에 부합되는 미국에 있는 M&A 대상을 찾아 달라고 국내 소재 해외증권사에 의뢰한다고 해보자. 한국팀은 일단 아시아 본부인 홍콩팀에게 요청하고, 홍콩팀은 이를 미국팀에 전달한다. 

이 과정에서 내부 전화회의 등을 통해 한국 의뢰 기업의 요청사항과 왜 우리 모두가 해당 매물이 있는 현지 국가의 잠재적 인수자 및 수많은 선진국의 잠재적 인수 후보 기업들을 제치고 한국의 기업을 위해서 시간과 인력을 투입하는 것이 타당한지에 대한 내부합의를 이루어야 한다. 

또한, 인수 자문을 하는 것보다는 매각 자문을 하는 것이 통상 자문사 입장에서 성공 확률이 높기에 이에 대한 내부설득이 필요하다는 것은 두말할 나위도 없다. 

즉, 인수하려는 이유, 예상되는 시너지, 재무 능력, 주요 전제 조건 등등 다양하고 충분한 정보를 자문사에 사전에 제공하는 일이 매우 중요하다. 일부 기업은 그런 일까지 자문사가 알아서 준비하여 인수 대상을 설득시키라고 하는데 M&A 전문가는 해당 업종에 대하여 기본적인 특징 정도 알고 있을 뿐 특정 개별 기업의 특징과 전략 등 모든 것을 다 아는 ‘만물박사’가 아니다. 

사전에 내부 인력으로 잠재적 인수 대상 기업이 공감할 설득자료를 준비하고 이를 자문사에 제공하여 인수 가능성을 제고하는 것이 가장 바람직한 접근 방법임을 명심해야 한다.