기업의 주주와 경영진을 비롯한 모든 구성원은 조직의 성과 및 성장과 더불어 투명하고 협조적인 기업문화를 형성해 나가길 원한다. 그것을 위해서 품격 있는 미션과 비전을 제시하고, 탁월한 전략을 세워 중역회의실부터 생산 현장까지 체계적으로 전달한다. 그런데 왜 여전히 수립된 5개년 계획의 방향성을 지키고, 책임감 있게 실행하며, 기업의 목표에 도달하는 환경을 조성하는 데 어려움을 겪는 것일까?
사실 그 문제에 대한 해결책은 매우 단순하며 이미 널리 알려져 있다. 기업문화는 경영진과 구성원들 간의 상호작용에 달려있고, 이것이 성공적으로 이루어지려면 개방적이고 투명한 의사소통을 통해서 각 구성원이 조직에 필요한 존재로 인식되고 그들의 기여가 인정 되어야 한다. 이것을 위한 해결책은 무궁무진하지만, 필자가 실천했던 ‘소통의 노력은 리더로부터’라는 몇 가지 방법을 소개하고자 한다.
필자가 헨켈 코리아 대표로 부임했을 때, 모든 직위의 구성원으로부터 업무에 대한 여과되지 않은 피드백을 받기 원했다. 특히 직접적인 보고 관계에 있지 않아 대면할 기회가 없는 직원들의 의견을 귀담아듣고 싶었다. 나는 그들의 아이디어, 제안 그리고 그동안 말하기 어려웠던 고충에 이르기까지 대화를 나누기를 바랐기에 명확한 커뮤니케이션 프로토콜을 제시했다.
직원들에게 무슨 문제라도 언제든지 나에게 와서 토론해도 괜찮다고 강조했다. 간혹 일정이 허락하지 않을 때 미팅 요청이 받아들여지지 않더라도 그것을 개인적인 거절로 받아들이지 않기를 바란다며 먼저 양해를 구했다.
그리고 직원들이 내가 그들의 얘기를 듣기에 너무 바쁘다거나, 자신들의 의견이 중요하지 않다고 생각하지 않기를 바란다는 뜻을 전달하였다. 그래서 나는 특별한 미팅이 있을 때를 제외하고는 상시 사무실 문을 열어 놓으며 방으로 초대한다는 의사를 표시하였다
하지만 사장과 사원 간의 보이지 않는 벽은 여전히 굳게 세워져 있었고, 나는 그 이유에 대해서 생각해보았다. 첫째, 그들은 언제 무엇이든 대화할 수 있다는 나의 제안에 대한 확신이 없었다. 둘째, 그들은 내가 자신을 모를 수도 있다는 생각과 자기의 문제가 나에게 중요하지 않을 것이라는 우려를 하고 있었다. 그리고 셋째, 그들은 내가 진심으로 자신들의 의견에 관심이 있다는 사실을 믿지 못했다.
그 벽을 허물기 위해서는 벽돌을 하나씩 제거하는 것이 필요했고, 나는 다음과 같은 몇 가지 방법을 실천했다. 먼저 월례회 시 처음 보는 직원들을 만나면 양해를 구한 후 사진을 촬영하고, 좌석 배치와 각각을 기억할 수 있는 특이사항을 메모했다. 또한, 직원들이 자발적으로 소그룹을 형성하기를 독려하여 점심을 함께 먹으며 사적인 대화도 나누었다. 그리고 부임 첫해에 700여 명의 전원 스태프에게 개인적인 메시지를 담아 수기로 생일 카드를 보냈다.
아직도 많은 벽돌이 남아 있고 모든 직원이 마음을 열지는 못했다. 그리고 위와 같은 접근 방법에 대한 비판적인 시각도 있을 수 있다. 하지만 이러한 노력으로 상당수의 직원이 서로 이해하고 공감하며 배려하는 적극적인 상호작용에 응해주었다. 그리고 그들을 통하여 주위의 동료들도 점차 대화의 자리로 나아오고 있다.
이렇게 한 사람과의 대화가 이어지고 또 이어져 조직 내에 긍정적인 변화가 시작된다면 함께하는 기업문화를 이루어 나가려는 바람은 적절한 시기에 이르러 결실은 맺을 것이다.
(S&M미디어 자문위원 / 이메일 : stevenkim@snmnews.com)
WINNING OVER THE WORLD AROUND ME
TIP 5: Good rapport begins from the top
A corporation with a high performing, meritocratic yet transparent and collaborative culture with highest integrity is a collective interest of the shareholders, management and all who work in that company. To establish such a culture, elegantly crafted mission statements have been posted on the walls and clearly articulated strategy has been systematically cascaded from the boardroom to the factory floors. Yet countless companies still fall short of establishing an environment in which the employees fully endorse the 5-year plan and flawlessly execute the target with accountability.
The root cause for a misaligned culture is quite simple and well-known; it is due to poor interaction between the management and employees. When healthy organizational rapport is established, open and honest communication thrives, the staff feels valued and their contributions are recognized and celebrated. I posit that good rapport must begin from the very top. Here is my take on tackling this beast.
When I first became the Head of Henkel Korea, I sought unfiltered feedback from all levels in the organization, especially from the ones who do not have frequent access to me as did my direct reports. To encourage sharing their ideas, suggestions and even the unspoken “elephant in the room,” I established a clear communication protocol.
I invited my staff to come see me anytime with any issue. If I happened to be busy at that very instant, I would tell them so, but asked them to not take this “no” personally. In return, I instructed them to not assume that I am too busy or their issues unimportant to not request a meeting. To further encourage them to step inside my office, I would leave my office door open unless other meetings or calls were scheduled.
Nevertheless, the invisible wall between the president and staff stood stubbornly for understandable reasons. For one, they were unconvinced that I am indeed approachable as I claimed to be. Two, they hesitated to accept my invitation, because I may not know them well or that I may dismiss their issues as unworthy of the president’s time. And three, they remained skeptical that I was sincerely interested in their opinions.
To tear down this wall, a brick must be removed one at a time. Hence, I initiated to connect with my reluctant staff first with my own personal touch. When I met new teams in large meetings, I would ask for their consent to take pictures, matched them to their seats and jotted down their memorable quotes or notable attributes. I also encouraged my staff to form small groups of their choosing to have lunch with me and chat about everything except work. Finally, I sent personalized handwritten birthday cards to all 700 or so staff in my first year as the president.
Numerous bricks remain since I have yet to touch the hearts of all my staff. Some cynics may challenge that my time could be better spent elsewhere. However, many have already crossed the chasm of doubt to now exhibit understanding, empathy and consideration towards their bosses and teams. How great would it be if these new converts first intrigue then influence those around them to perhaps to do the same. As such constructive clusters continue to multiply, “forward together” corporate culture will arrive here in no time.