스티븐 김 코칭 이야기(12) – 브레멘의 협력 레슨

스티븐 김 코칭 이야기(12) – 브레멘의 협력 레슨

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  • 승인 2019.09.25 06:00
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기자명 stevenkim stevenkim@snmnews.com
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스티븐 김 / 헨켈 코리아 대표

뒤셀도르프에서 서울로 오기 전 마지막 여행지로 우리는 독일 북부 도시인 브레멘을 선택했다. 이 도시는 그림 형제가 쓴 브레멘 음악대라는 동화로 유명하다. 이 동화는 농장에서 쓸모없어진 당나귀가 개, 고양이, 닭을 만나 음악대를 결성하기 위해 브레멘으로 가는 모험을 하면서, 기지를 발휘해 도둑들의 소굴을 자신들의 보금자리로 삼는 이야기가 주요 줄거리이다.
관광객들은 어둠 속에서 도둑들을 물리치기 위해 서로 등에 올라탄 네 마리 동물의 청동상을 만지며 소원을 빌기도 하는데, 아마도 힘을 합친 약자들의 지혜에 찬사를 보내며 현실에서도 그것이 이루어지기를 바라기 때문인 것 같다.

브레멘에서 도시 관광 후 나는 가족과 함께 당시 새로운 놀이 장소로 각광받고 있던 이스케이프룸에 가게 되었다. 이 현실모험 게임의 목표는 정해진 시간 안에 숨겨진 단서를 찾아 밀폐된 공간에서 탈출을 하는 것이다. 브레멘 음악대의 동물들과 같이 이 게임은 각자의 재능을 발휘하여 공동의 위기상황을 극복하는 과정으로, 이것은 회사에서 협업에 필요한 조건들로 연결시킬 수 있다.

첫 번째 요인 | 명확한 목표: 진행자가 대기실에서 게임방법을 설명한 후에도 우리는 어떤 단서가 숨어 있고 어떻게 그 퍼즐 조각을 맞춰야 하는지 모호했다. 그러나 우리 마음속에는 한 가지 분명한 목표가 세워졌는데 그것은 가능한 신속히 각 방을 통과하여 탈출해야 한다는 것이었다.
우리는 혼돈과 오해의 여지없이 목표를 완벽하게 이해했으며, 이것을 이루기 위해 최선을 다하겠다는 각오를 하게 되었다. 만약 회사가 개인적 해석의 여지가 있는 일련의 단어를 목표로 설정하는 것이 아니라 조직 전체가 이해하기 쉬운 목표를 간결하고 명확하게 표현할 수 있다면 어떤 결과를 얻을 수 있을까?

두 번째 요인 | 상황 별 리더십과 팔로우십: 이 게임에 참여한 우리 가족은 서로 다른 성향과 배경을 가지고 있었다. 필자는 엔지니어와 비즈니스 교육을 받고 25년간 전략 업무를 한 50세 회사원, 배우자는 패션과 미술 업종에 종사했던 46세 전업주부, 그리고 딸은 12세에 이미 5개국에서 살아본 초등학생이었다. 가장 경험이 많은 분석과 전략 전문가로서 처음에 나는 단서를 발견할 만한 곳을 찾고, 그것이 무엇을 의미하는지 해석할 책임을 맡았다. 그러나 게임 5분 만에 찾아진 첫 번째 단서는 창의력을 가진 아내에 의해서였다(예: 자외선 등을 사용하여 선반에 있는 세 번째 책의 12 페이지에 숨겨진 메시지를 읽음). 그리고 다양한 호기심을 가진 딸에 의해서 단서를 조합해 결론을 얻었다(예: 타자기의 두 글자와 액자의 세 글자를 맞춰서 단어를 작성).

게임이 진행되면서 우리는 서로의 다른 재능을 발견하고, 그에 따른 공헌을 인정하며 신뢰하게 되었다. 그리고 각기 다른 방에서 상황을 가장 잘 주도하는 한 사람과 이에 따라 보조를 맞추는 두 사람이 서로 역할을 바꿔가며 이 게임을 마쳤다. 리드를 하는 역할에 있어서 나이 또는 배경과 같은 일반적인 기준은 이 게임을 하는 동안 큰 의미가 없었다.
가장 중요한 것은 어떻게 단서들을 찾아내며 그 시점에서 누가 그 정보들을 더 잘 통합하여 리드 하느냐이었다. 그리고 상황이 바뀔 때마다 더 적합한 사람이 주도권을 발휘하는데 주저 없이 동의하며 지지하는 것이었다. 만약 회사가 이런 방식으로 유연한 리더십 체제를 도입한다면 다양한 구성원으로부터 더 많은 가치를 창출할 수 있지 않을까?

세 번째 요인 | 탄력적인 변화: 때때로 추가적인 단서를 발견했을 때 우리는 그때까지 확신했던 정답에 대해 의문을 제기하고 방향을 재고해야 했다. 목표는 같았지만 목표를 이루기 위한 방법은 재조정해야 했다. 새로운 발굴된 정보가 때로는 약간의 보완을, 그러나 경우에 따라서는 전반적인 수정을 필요로 했다. 팀 전체가 탈출에 성공하느냐 실패하느냐 라는 문제 앞에서는 상부하달의 범위 내로 사고의 한계를 정할 필요도 없고, 고정된 역할분담이나 매몰비용 신드롬의 제한을 받을 필요도 없었다. 이와 같이 기업이 현상유지에 안주하지 않고 변화 인자에 대해 도전하며 조정할 수 있다면, 업무를 추진하는 방식이 이처럼 유연할 수 있다면 더 나은 결과를 낳지 않을까?

결론을 위해서 인도에서 유래한 또 다른 우화를 인용하고자 한다. 태어나서 처음으로 코끼리를 대하게 된 여러 명의 시각장애인이 각각 코끼리 몸체의 부분을 만지며 서로 다른 주장을 한다. 등을 만진 사람은 평상 같다고 얘기하고 다리를 만진 사람은 절구공이, 배를 만진 사람은 장독 같다고 말한다. 이 이야기는 여섯 명 중 누가 옳은가에 대한 큰 다툼으로 끝을 맺는다. 만약 이들이 각각의 경험을 주장하는 것이 아니라, 자신이 만지는 부분에 대한 의견을 나누어 코끼리 전체를 묘사하는 명확한 목표를 가졌다면 어땠을까? 그리고 다른 사람의 주장을 신뢰하면서 상대방이 만진 부분을 자신도 경험해보았다면 결론이 어떻게 달라졌을까? 공동의 목표를 위한 유연한 리더십과 탄력적인 변화는 조직이 분열 대신 협력하도록 시너지효과를 만들려 상생하는 결론으로 이끌 것이고, 우화의 시각장애인들은 코끼리 전체를 “보았을(see)” 것이다.

(S&M미디어 자문위원 / 이메일 : stevenkim@snmnews.com)

WINNING OVER THE WORLD AROUND ME
Tip 12: Collaboration lessons from Bremen

For our final overnight trip prior to relocating from Duesseldorf to Seoul, we drove to Bremen, a German city that rose to fame due to Brothers Grimm’s fairy tale called the "Town Musicians of Bremen." The story is about an aging donkey, dog, cat and rooster who decide to go to Bremen to become musicians after they are rendered useless in their farms. However, the gang never reaches their destination, because they cunningly con the robber and take over his cottage where they end up living happily ever after. To pay homage to these underdogs, a bronze statue of these four animals, one stacked on top of the other, stands in the middle of the city where the tourists touch it for good luck.

During one evening in Bremen, I played the escaped room for the very first time with my wife and daughter who was then only 12 years old. The goal of this real-life venture game is to escape a series of rooms by finding hidden clues and solving challenging puzzles. Similar to the donkey and his friends’ teamwork, this game also requires the team to leverage individual talent. In fact, the very design of the game and the resulting dynamics point to three critical criteria for good collaboration in companies.

Factor 1 | Super clear goal: After the instructor told us how to play the game, we still felt fuzzy as to what kind of clues will be hidden where and how we were to synthesize the findings. However, what was unambiguously clear to all three of us at the onset was the singular goal to get out the room as fast as possible. There was no confusion or misinterpretation as to what we were set out to do. How great would it be if the companies do not simply compile a series of cliché words as vision or mission but articulate a succinct, easily understood goal that the entire organization stands behind?

Factor 2 | On-demand leadership and followership: We could not have been any more diverse. The team consisted of a 50 year-old man with engineering and business education who develops and executes strategies, a 46 year-old woman trained in fashion and art history who quit her uber-cool career for the family and a 12 year-old student who has more stamps on her passport than her peers and lived in 5 different countries. By default, I took charge directing where to look for clues and interpret what they meant. Within 5 minutes into the game, I was outgunned by my wife’s creativity with which she found the hidden clues (e.g., using the UV light to read the obscure message in the twelfth page of the third book on the shelf). I also was eclipsed by my daughter’s investigatory precision with which she decoded the clues (e.g., formulating a word by combing two letters from the typewriter keys and three letters on the picture frame). 

Because we appreciated each other’s surprising talents and ever-changing contribution, whoever had the best command of the situation led, and the other two followed. As such, generic leadership criteria such as age and background became irrelevant. What mattered the most was the emergence of a more capable leader who could best integrate and interpret the current set of information, at that moment, to get the team out the room. Equally important were the rapid transition of power and the immediate endorsement of new leadership. How great would it be if the companies do not simply promote “normal” leaders but also mavericks such as mad scientists, millennials and other “outliers?”

Factor 3 | Change course as needed: Because we were finding additional clues that challenged or even contradicted our “current” answer, we constantly needed to rethink, recalibrate and readjust our direction. The goal to escape remained constant, but how we were going to execute this goal evolved. Some new clues made us tweak, but others made us do a complete about-face and start from scratch. Since we were to succeed or fail as one team, we unashamedly ignored top-down directives (i.e., my telling my wife or daughter what to do), initial roles and responsibilities or sunk cost (i.e., time spent on misdirected hypothesis). How great would it be if the companies do not simply protect the status quo but challenge and adjust as needed with such malleable work process?

Let me end with a fairy tale from India. Facing an elephant for their very first time, several blind men grope different parts of this large animal. The one who touches the trunk thinks that it is a thick snake, another who touches the leg insists that it is pillar like a tree-trunk and so on. The story ends with these men getting into a huge fight over who is right. I wonder what would have happened if they had a clearer goal of “present the collective finding?” And what if they trusted other’s talent and tried out the other parts of the elephant to gain a broader perspective? With a crystal-clear goal, flexible leadership and courage to change course, any organization will effectively collaborate to towards a win-win. Therefore, with these same conditions, I would bet that these blind men undoubtedly would have “seen” the entire elephant too!

 

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