성공적인 M&A의 길(3) “M&A 참여 인력에게 동기 부여를 명확히 해라”
성공적인 M&A의 길(3) “M&A 참여 인력에게 동기 부여를 명확히 해라”
  • 유상원
  • 승인 2019.08.21 10:45
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제이드 어드바이저리 재무자문사 유상원 대표
제이드 어드바이저리 재무자문사 유상원 대표

흔히들 M&A 업무를 오케스트라에 비유하곤 한다. 지휘자 아래에서 수많은 연주자가 다양한 악기로 연주를 하되 전체적으로 균형된 화음을 내는 것이 서로 유사하기 때문이다.

즉 M&A 업무는 인수가격 결정 및 인수계약 조건 협상 같은 기본적인 업무와 영업, 생산, 소송, 안전, 환경, 노조 등 수많은 다양한 이슈들을 모두 점검해야 한다.

우스갯소리로 모 그룹 M&A 임원은 인수대상에 대한 인수 정당성에 대하여 최고경영층을 늘 설득시키지는 못하지만 아무리 좋은 인수대상이라 하더라도 인수하지 못할 이유를 찾는 것은 자신 있다고 한다.
이러한 상황에서 M&A를 진행하는 데 있어 무엇이 조직적인 면에서 중요할까? M&A 업무에는 2가지의 채널이 있다. 의사결정권자인 최고경영층과 M&A 조직 리더 간의 채널과 M&A 조직 구성원 간의 채널이다.

바로 이 두 채널을 통한 각 당사자 간의 목표에 대한 ‘합의’와 업무에 대한 ‘소통’이 가장 중요하다. 혹자는 최고경영층의 의지를 M&A 리더가 눈치껏 잘 알아서 그 방향대로 가면 되는 것이고, M&A 조직 내의 구성원들은 모두 같은 회사에서 근무했으므로 비록 부서가 달라도 호흡이 잘 맞을 수 있다고 생각한다. 그러나 현실은 그렇지 않다.

최고경영층이 특정 M&A에 대한 관심 정도와 인수 추진 근거를 명확하게 내부적으로 제시하는 경우는 흔치 않다. M&A 리더가 본연의 업무보다는 최고경영층의 진짜 의도를 이런저런 경로를 통해 파악하는 데 많은 시간을 소비하는 것을 숱하게 봐왔다.
따라서 최고경영층은 사전에 M&A 리더의 역할을 명확히 해야 한다. 따라서 M&A 리더를 직급을 떠나 업무의 이해 상충이 낮고 독립적으로 업무를 수행할 수 있는 사람으로 선정해야 한다. 필자는 과거 금융사 인수 M&A에 있어서 최고경영층은 고위급 인사인 명목상 M&A 리더의 의견보다도 젊은 실무자들의 의견을 주기적으로 직접 청취하여 그 타당성을 평가한 사례를 본 적이 있다.

M&A 조직 구성원 간의 협업 역시 중요하다. 인수 대상 회사는 초기부터 많은 정보를 인수후보자에게 제공하지 않는다. 제공되는 정보는 항상 부족하고, 민감한 정보는 인수가 확실시된 단계에서나 제공한다. 따라서 단편적인 분야별 정보를 코끼리 다리 만지기 같지만, 각 분야 참여자의 경험을 토대로 퍼즐 맞추는 것처럼 공유하면서 문제점을 찾는 것이 바람직하다. 초기 단계에 맞고 틀리고 확인하는 일은 중요한 일이 아니다.

M&A는 팀플레이 일이다. 스타플레이어 한 명이 아닌 최고경영층부터 실무자까지 모두의 역할과 책임의 명확히 하는 것이 해야 할 M&A와 하지 말아야 할 M&A를 구분하는 첫걸음이자 가장 중요한 점임을 잊지 말아야 한다.


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