강관업체들 간 온갖 신경전과 예상치 못한 기업의 진입, 인수의향서를 제출하지 않았으나 제출했다고 알린 A사의 허위 제보 등으로 실제 에이스스틸이 지닌 인지도에 비했을 때 과한 관심을 가진 것이 아니가 라는 생각마저 든다.
이번 사례를 통해 얻은 결론은 경영자가 기업 인수합병에 대해 무지해서는 안 된다는 것이다.
중소 강관업계 대부분 경영자들은 회계법인에 많은 것을 맡기고 그 결과만 보고 받는 식으로 인수합병을 추진한다. 그러다 보니 피인수기업이 지닌 가치, 시장성 등 표면적인 것에만 집중할 수밖에 없다.
하지만 정작 중요한 것은 인수 후 통합작업(PMI)이라고 본다. PMI 과정을 얼마나 효율적으로 추진하느냐에 따라 인수합병 최초 시너지 목표가 달성될 수도 있고 승자의 저주에 빠질 수도 있다.
즉 조직문화 통합 실패에 따른 시너지 창출, 통합 시너지를 달성하기 위한 전략과 프로그램 부재, 경영진의 통합 의지 및 노력, 핵심 인력, 명확한 비전 등을 간과하고 무작정 인수합병을 추진했을 때 그 부작용은 만만치 않을 것이다.
이번 에이스스틸 건도 단순히 외경 8인치 이상 설비의 장점, 지역적인 여건 등을 주로 보고 이 기업의 채무관계, 법정관리기업 인수합병 시 특수성, 향후 운영방향 등을 놓친 상태에서 진행됐기 때문에 불발됐다고 본다.
강관업체들은 앞으로 PMI도 고려해 인수합병을 추진해야 한다. 상호 다른 영역과 문화 속에서 존재했던 조직이 단일조직으로 통합되는 만큼 이에 대한 대비책은 필수적이다.
통합된 조직이 신속하게 효과를 발휘할 수 있도록 하는 열쇠는 이제 ‘PMI’에 있다고 봐도 과언이 아니다.